À travers de cette série d’interviews, l’ambition de DecAIders est de mettre en lumière l’évolution de l’acuité cognitive des dirigeants et de leurs équipes à l’ère des usages de l’IA. Comment décider avec clarté, déjouer les biais cognitifs, préserver notre discernement humain et agir concrètement face aux algorithmes ? Paroles de décideurs.
(DecAIders) 1. Pouvez-vous nous présenter votre parcours en quelques mots, vos projets à venir, vos défis à relever ?
(François Vallier) Officier de sapeur-pompier professionnel depuis 30 ans, j’ai effectué un parcours professionnel alliant expérience opérationnelle et commandement en situation de crises, avec des emplois de management jusqu’à prendre la fonction de responsable de services départementaux d’incendie et de secours en Moselle puis dans le Nord. Parallèlement, je suis titulaire de 2 diplômes universitaires d’ingénieur en risques industriels et de sciences politiques.
Mes projets sont de différents ordres, de la constitution d’un Think Tank national en lien avec les industriels, du développement des missions de sécurité civile sur le
territoire dans le cadre de la préparation de crises majeures telles que les menaces climatiques et les conflits possibles issus de la géopolitique, ou encore la reconnaissance de compétences non techniques auprès des engagés bénévoles et volontaires de la sécurité civile ainsi que le soutien des populations.
Mes défis sont de pouvoir à la fois mener la direction du plus grand service départemental d’incendie et de secours de France, de constituer une équipe plurielle engagée et partageant une vision sur nos missions tout en ayant le temps nécessaire à consacrer au montage du Think Tank.
(DecAIders) 2. En termes de compétences managériales et de performance au travail, face à une situation ou une prise de décision complexe, quelles forces (cognitives) valorisez-vous le plus parmi les 7 du référentiel de DecAIders? Pouvez-vous nous partager une situation récente, une anecdote de terrain, où l’une d’elle a fait la différence ?
(François Vallier) La Capacité de prise de recul est essentielle dans le cadre de la responsabilité opérationnelle que nous exerçons. Alors que bien souvent, au sein de situations extrêmement complexes, face à l’urgence, nous devons décider dans l’incertitude, parfois rapidement et sans disposer de tous les éléments, avec la responsabilité juridique présente à l’esprit, mais également la responsabilité morale de la décision que nous arrêterons, la prise de recul afin d’ordonner ses pensées, afin d’analyser le coût pouvant être engendré versus le bénéfice des actions qui en sera dégagé, est primordial.
Ouverture vers les avis des autres est dans la même veine de pensée que la prise de recul. Nous sommes systématiquement confrontés à des problématiques complexes, caractérisées par une instabilité et une urgence exerçant une pression mentale importante sur les équipes. Le rempart comme la force nous sont donnés par le collectif des cadres et des hommes qui nous entourent, même si les équipes de commandement restent resserrées dans la prise de décision finale. Il nous faut donc écouter, entendre les arguments etréfléchir collectivement pour décider seul. Car celui qui décide, dans le droit restera seul. L’ouverture aux autres se distingue également par la nécessité de pouvoir disposer de profils de personnalités complémentaires afin de ne pas se laisser séduire par un biais d’opinion de l’équipe.
Rester orienté solutions quoi qu’il arrive, dans les problématiques qui se présentent en priorisant, classant et effectuant la balance bénéfices-coûts pour chaque solution qui ressortent de l’analyse. Rester orienter solutions permet avant toute chose de se donner les moyens de fédérer et d’agglomérer les forces communes qui conduiront à la décision. De fait, en toute situation, la définition d’un sens commun permet de réunir les différents acteurs autour de la même table et ensemble, de procéder à une analyse complète et à la détermination d’une solution que tous nous porterons ensemble.
(DecAIders) 3. Si un coach professionnel pouvait vous aider, vous ou votre équipe, à développer une seule compétence critique pour piloter à l’ère de l’IA, à laquelle penseriez-vous et pourquoi ?
(François Vallier) Pour ma part, l’IA et sa généralisation constitue une opportunité qui doit nous permettre de gagner un temps précieux pour l’analyse de situations complexes, notamment dans le cadre du déroulement de crises. Si je me place dans une situation de crise, les solutions ne pourront pas être confiées à cette seule IA. De fait, la détermination de solutions repose sur une recette dont les ingrédients nécessaires en sont la technicité (et parfois plusieurs technicités), le benchmark, la normalité, la créativité et l’expérience. L’IA peut intervenir sur chacun de ces ingrédients que le responsable devra soigneusement mélanger afin de prendre sa décision. Pour autant, lorsqu’on décide dans l’incertitude, le doute doit prévaloir sur l’ensemble des analyses, afin de mesurer et peser chaque proposition opposée ce que l’IA ne peut pas faire. En conséquence, si une compétence clé critique devait être développée par un coaching, ce serait à mon sens la créativité afin de ne pas s’enfermer dans des certitudes vers lesquelles l’IA pourraient nous conduire.