Je trouve particulièrement intéressante à coacher la croyance limitante, très française, que j’appellerais « le complexe des grandes écoles ». J’ai en tête des expressions entendues plusieurs fois de de dirigeants ou de managers comme : « J’ai du mal à manager des ingénieurs dans mon équipe qui ont réussi, eux, à intégrer les grandes écoles… » ou « Mon boss a fait une grande école et est particulièrement exigeant avec moi…« . Cette croyance, que ressentent souvent ceux et celles ayant suivi le parcours des fameuses « Prépas » et n’ayant pas réussi à intégrer les meilleures écoles, est un des cas emblématiques rencontré dans le cadre de ma formation Executive Coaching.
Ce complexe est passionnant (à coacher) à deux titres : il se prête d’une part à une analyse fine via la philosophie stoïcienne et révèle la mécanique de certains nos biais cognitifs classiques. Voici l’analyse de ces deux points.
1. La perspective de la philosophie stoïcienne : la « Représentation » comme source du trouble
Dans la philosophie stoïcienne, notamment chez Épictète, ce ne sont pas les choses qui nous troublent, mais l’idée que nous nous en faisons. C’est le concept de la représentation (phantasia).
- Le Fait vs Le Jugement : le fait est neutre : « Mon collaborateur est diplômé d’une école prestigieuse. ». Le trouble naît du jugement de valeur que le coaché y ajoute : « Il est donc intrinsèquement plus légitime ou plus « intelligent » que moi. ». En coaching, le travail consiste à dé-fusionner avec cette pensée pour revenir à la réalité du présent.
- La Diachronie du Jugement : ce complexe fige l’individu dans un événement passé (un concours passé à l’âge de 20 ans, qui plus est dans un « rôle spécifique » désormais terminé). Le stoïcisme invite à revenir à ce qui dépend de nous (prohairesis) : notre action présente et notre capacité à juger sainement, plutôt que de rester prisonnier d’une étiquette académique obsolète qui appartient à la catégorie des « choses extérieures ».
2. La mécanique des biais cognitifs : le « bug » de traitement
Ce complexe n’est pas qu’une émotion ; c’est un véritable dysfonctionnement dans le traitement de l’information par notre cerveau. Trois mécanismes principaux l’alimentent :
- L’Effet de Halo : il consiste à étendre une caractéristique positive perçue (la réussite d’un concours sélectif) à l’ensemble de la personnalité. On prête au diplômé une supériorité globale (leadership, vision, expertise), alors que son succès initial ne garantit qu’une aptitude académique spécifique à un instant T.
- Le Biais d’Ancrage : le prestige de l’école initiale sert d’ancre cognitive. Le cerveau « fixe » la valeur de l’individu sur ce point de départ vieux de plusieurs décennies, ce qui fausse toute évaluation ultérieure de ses compétences réelles.
- Le Biais de Confirmation : le manager sélectionne uniquement les informations qui valident son sentiment d’infériorité. Il interprétera une remarque technique de son boss comme une preuve de sa propre inadéquation, tout en occultant les signes de réussite, de feedbacks positifs ou de reconnaissance.
Pour mieux comprendre comment ces concepts s’articulent dans la pratique du coaching, voici un tableau récapitulatif :
Le dépassement de ce complexe marque le passage d’une réaction dictée par des représentations sociales à une éthique de l’action convenable (kathekon). Ce processus requiert une double discipline.
3. La hiérarchie des « rôles : Universel vs Spécifique »
Le stoïcisme (notamment chez Épictète) nous enseigne que nous habitons plusieurs rôles. Le rôle universel est celui d’un être doué de raison, où en l’occurrence le prestige académique n’a aucune substance. Le rôle spécifique est celui lié à nos circonstances (être manager, étudiant.e de telle école, fils.fille de…, mère.père de…, etc.). La défaillance comportementale naît d’une confusion hiérarchique : le coaché laisse son « rôle spécifique » passé envahir son « rôle universel » et paralyser sa capacité d’analyse présente.
4. L’ « Action convenable » contre l’inertie des biais
L’action convenable est celle qui est justifiée par une analyse objective des faits et des devoirs de la fonction. Elle ne peut émerger que si les filtres cognitifs sont neutralisés ou tout du moins réduits :
- En brisant l’effet de halo, le coaché peut enfin évaluer les compétences réelles nécessaires à la situation.
- En levant le biais d’ancrage, il substitue la réalité du terrain à une hiérarchie académique figée.
- En neutralisant le biais de confirmation, il cesse de distordre la réalité pour valider un sentiment d’illégitimité. Sans cette déconstruction, le biais de confirmation rend l’action « non-convenable » car elle ne répond plus aux besoins de la situation, mais aux exigences d’un récit interne erroné.
Conclusion : un comble à l’ère de l’IA
À l’heure où l’intelligence artificielle redéfinit la valeur ajoutée humaine, ce complexe devient un véritable anachronisme. L’IA peut désormais automatiser les tâches analytiques complexes, autrefois chasse gardée de l’excellence académique. Dans ce nouveau paradigme, le véritable leadership va consister à restaurer un jugement droit pour garantir une action convenable, dictée par la réalité des faits et non par le poids symbolique d’un système éducatif.
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