À travers de cette série d’interviews, l’ambition de DecAIders est de mettre en lumière l’évolution de l’acuité cognitive des dirigeants et de leurs équipes à l’ère des usages de l’IA. Comment décider avec clarté, déjouer les biais cognitifs, préserver notre discernement humain et agir concrètement face aux algorithmes ? Paroles de décideurs.
(DecAIders) 1. Pouvez-vous nous présenter votre parcours en quelques mots, vos projets à venir, vos défis à relever ?
(Vincent Placer) Mon parcours part de la donnée : économétrie puis sciences de la décision, à Lyon 2 puis à l’ENS Cachan. J’ai ensuite travaillé sur les comportements et la relation client, d’abord en grand groupe puis en conseil, avant de rejoindre l’univers de la relation client externalisée.
Je dirige aujourd’hui l’activité centre de contacts du Groupe Finare, qui comprend deux sociétés d’externalisation complémentaires Teletech et Handicall (entreprise adaptée employant des personnes en situation de handicap). Plus de 1000 collaborateurs, très majoritairement en France.
Le défi central est de démontrer qu’un modèle de relation client performant, produit en France, et inclusif, reste compétitif pour les marques qui externalisent, face à une concurrence offshore dont le coût est un différenciant significatif.
Cela passe notamment par une offre construite autour de l’IA, avec notre solution Acolyte – alors même que cette même technologie peut, à terme, concurrencer une partie des activités aujourd’hui prises en charge par des humains.
(DecAIders) 2. On parle beaucoup des biais de l’IA, mais quels sont, dans votre propre pratique de décision, les biais les plus difficiles à corriger — y compris quand vous disposez de tous les indicateurs pour trancher ?
(Vincent Placer) L’IA ne change pas fondamentalement la nature des données disponibles pour piloter une activité de centre de contacts : elles existent pour beaucoup depuis longtemps. Elle permet en revanche de les traiter plus vite, plus largement et parfois plus finement.
On se méfie beaucoup des biais de l’IA. On se méfie beaucoup moins des biais de nos propres décisions, alors que les mêmes causes produisent souvent les mêmes effets. Le biais le plus difficile à corriger dans ma pratique n’est pas propre à l’IA : c’est l’attachement à une décision qui devient plus fort que les signaux censés la remettre en cause. Un exemple précis. Une opération d’acquisition dans le retail, sur une thématique qui m’intéressait personnellement, avec des interlocuteurs que j’appréciais. J’ai lu de légères améliorations comme les prémices d’un décollage qui n’est jamais venu. Les équipes alertaient, j’ai mis 4 mois à les entendre. L’enjeu financier restait limité, mais le mécanisme, non : même en présence de données, on peut s’illusionner. Une forme d’hallucination bien humaine, avant que le mot ne devienne un terme technique d’IA. La donnée ne protège pas du biais. Elle peut même le nourrir, quand on choisit d’y lire ce qu’on a envie d’y voir.
(DecAIders) 3. Vous pilotez depuis toujours par des indicateurs opérationnels serrés. L’arrivée de l’IA dans votre comité de direction change-t-elle la façon dont vous argumentez une décision — ou seulement la vitesse à laquelle vous la justifiez ?
(Vincent Placer) À ce stade, l’IA n’a pas changé en profondeur le fonctionnement de nos instances de direction. Elle a automatisé une partie de la collecte et accéléré la production de certains documents. Mais nous n’avons pas significativement plus de données qu’avant, et le cœur de nos débats reste inchangé : faire converger ce que veulent nos clients, ce qui est bon pour nos collaborateurs, et ce qui garantit notre capacité de développement. Nos décisions engagent plus de 1000 collaborateurs.
Ni mes équipes ni moi n’envisagerions de nous retrancher derrière une IA, ou derrière une donnée validée, pour diluer cette responsabilité. C’est aussi pourquoi nous faisons le choix de la transparence : chaque mois, nous commentons nos performances et nos projections auprès de l’encadrement, soit environ 10% de l’organisation. Nous devons être capables d’assumer et d’expliquer nos choix pour embarquer un collectif de cette taille — y compris lorsque, avec le recul, ces choix nécessitent d’être infléchis.
(DecAIders) 4. Si vous aviez à envisager un « Coaching (individuel ou d’équipe) sur une problématique managériale, et notamment à l’ère des usages de l’IA », pour vous ou vos collaborateurs, qu’en attendriez-vous en termes de valeur et quels seraient les freins éventuels pour décider de vous lancer ?
(Vincent Placer) À l’ère de l’IA, le coaching doit monter en valeur plutôt que disparaître. L’IA est un bon sparring partner de premier niveau : elle challenge, élargit l’horizon de benchmark, pousse à formuler ce qu’on pense. Mais elle ne remplace pas ce qu’un coaching apporte réellement.
Ce que j’en attendrais, ce n’est pas des réponses que je peux désormais obtenir autrement, mais qu’il repère mes angles morts, conteste un raisonnement qui tourne en boucle, et m’oblige à tenir dans la durée une décision prise. Le frein à y recourir est d’ordre financier. Dans un secteur aux marges déjà tendues, très concurrentiel, l’investissement dans un accompagnement de qualité entre en concurrence directe avec d’autres priorités budgétaires.