Le positionnement de DecAIders
L'angle mort de l'intelligence collective (un Pareto qui change tout)
L’angle mort de l’intelligence collective (un Pareto qui change tout)
Regardez attentivement la zone centrale de ce graphique dans lequel j’ai tenté de résumer mon retour d’expérience de plusieurs années sur des dizaines de projets d’intelligence collective et d’innovation participative.
Elle illustre le moment de bascule entre l’Écoute et l’Action, là où se joue selon moi réellement le ROI d’une démarche participative.
Tout commence par la Phase 1 : c’est le temps de la Consultation. On mobilise, on ouvre le dialogue, on stimule la contribution, les propositions, les idées. La courbe de l’engagement grimpe grâce au travail des animateurs et facilitateurs. C’est une phase riche en promesses.
Mais observez la flèche « Restitution – Fin de mission Consulting ». C’est le point d’inflexion critique. Souvent, c’est ici que l’accompagnement s’arrête avec la fin de la mission des consultants facilitateurs.
C’est à cet instant que deux trajectoires se dessinent :
🔴 La courbe rouge (Le Scénario Classique) : faute d’arbitrage clair et de décision expliquée dans le bon timing (ce qui sera mis en oeuvre et pourquoi, ce qui n’a pas été retenu et pourquoi, ce qui continuera d’être analysé parce qu’innovant), on tombe dans le « Fossé du Silence ». L’attente se transforme en frustration. L’engagement accumulé s’effondre avant même le passage à l’action. On a créé une déception et une dette de confiance pour la suite.
🟢 La courbe verte (Le Scénario avec COACHING) : c’est ici que s’applique un effet Pareto ignoré. Investir spécifiquement 20% d’effort sur cette phase de Décision & Communication (Phase 2) sécuriserait 80% du succès de la phase d’Action (Phase 3).
Pourquoi cela nécessite-t-il de changer de Posture ? Parce qu’il est humainement très difficile de porter deux casquettes sans créer de dissonance :
- La Phase 1 exige une posture d’Inclusion (Consultant) : son mandat est de maximiser la Divergence. Il est l’allié du Collectif : il crée un lien émotionnel fort pour libérer la parole et garantir que chaque idée soit protégée. Il est là pour ouvrir le champ des possibles.
- La Phase 2 exige une posture d’Arbitrage (Coach) : son mandat est de forcer la Convergence. Il est l’allié du Dirigeant : il apporte une « neutralité froide » nécessaire pour trier, renoncer et confronter les propositions à la réalité stratégique. Il est là pour fermer des portes sans casser la confiance.
Demander à celui qui a suscité l’espoir (l’animateur) de porter la rigueur du « Non » (le décideur) crée un conflit de loyauté qui fragiliserait la fin de mission.
Pour réussir l’après-consultation, il ne faut donc plus seulement « faire la synthèse et la restituer », il faut aider à assumer les choix, à trancher les dilemmes et à bien expliquer les renoncements.
C’est ce petit investissement dans du COACHING (les 20%), que je propose, qui ferait basculer selon moi une « boîte à idées à potentiel » en véritable « feuille de route à mettre en oeuvre » avec le maximum d’engagement et de confiance.
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Entre la ruche parfaite et l'individu, où placer le curseur de la décision ?
Pourquoi le prochain rôle à intégrer est un "Bias-Checker" encore plus qu'un "Fact-Checker'
L’illusion du « Fact-Checking » (et pourquoi le prochain rôle à intégrer est un « Bias-Checker »)
Dans la continuité de mon dernier post sur « L’angle mort de l’intelligence collective », j’aimerais en aborder un autre : celui de la qualité de l’information que nous traitons.
Nous vivons une époque étrange. Nous sommes inondés de Fake News, et notre réflexe collectif est de crier : « Quelles sont tes sources ? ».
Le problème ? À l’ère de la défiance généralisée, la source ne fait plus foi. Si l’information déplaît, la source est disqualifiée.
Le combat du « Fact-Checking » (vérifier chaque info une par une), certes important et héroïque, est devenu un combat de Sisyphe. C’est le colibri contre l’incendie.
👉 Aujourd’hui, on passe notre temps à nous montrer un « poisson pourri » (la Fake News) en nous disant de ne pas le manger. C’est utile, mais insuffisant face au volume croissant. L’urgence n’est plus de trier les poissons dans l’océan. L’urgence est d’apprendre à tisser le filet pour qu’il n’attrape que les poissons sains.
Ce filet, ce sont nos cerveaux et leurs biais cognitifs.
Comme je le résume dans le tableau ci-dessus, il est temps d’opérer un pivot méthodologique important dans nos démarches collaboratives et gouvernances associées : passer du rôle de « Fact-Checker » à celui de « Bias-Checker ».
Regardez la différence de posture :
🔴 HIER : Le Fact-Checker (Approche externe)
. Son focus : la source (la crédibilité du messager).
. Son combat : la fausseté de l’information.
. Sa limite : la défiance. Plus personne ne croit les arbitres de la vérité.
. Sa valeur ajoutée : corriger une erreur factuelle ponctuelle. C’est nécessaire, mais c’est du « curatif ».
🟢 DEMAIN : Le Bias-Checker (Approche interne)
. Son focus : notre cerveau (le filtre du récepteur).
. Son combat : la fragilité de notre jugement.
. Sa limite : l’inconfort. Il oblige à l’introspection (« Pourquoi ai-je envie de croire ça ? »).
. Sa valeur ajoutée : détecter et révéler les biais structurels (confirmation, effet de groupe, etc.) qui contaminent la décision à la racine. C’est du « préventif ».
Dans vos prochaines démarches d’innovation participative ou vos dialogues avec vos parties prenantes, ne vous demandez plus seulement si les données sont « vraies ». Demandez-vous à travers quels filtres déformants votre collectif est en train de les regarder.
Arrêtons de vouloir réparer la digue qui fuit. Adaptons les mailles du filet.
J’ai regardé Pluribus* récemment, la série de Vince Gilligan sur Apple TV+. Au-delà de la géniale fiction, j’y vois une parabole fascinante pour nos organisations.
Le pitch (sans spoiler)? Un monde où le savoir est parfaitement partagé, où la décision individuelle et le libre-arbitre s’effacent totalement au service du bonheur du collectif. Si un membre du collectif possède une compétence, elle est instantanément accessible à tous. C’est le fantasme absolu de l’Intelligence Collective, du Knowledge Management ultime, souvent inspiré d’ailleurs par biomimétisme (fourmis, abeilles).
La série soulève ainsi le dilemme, parfois le tabou, de la décision collective versus individuelle. Dans nos transformations vers plus de participatif, nous laissons souvent planer le flou de croire que « plus c’est collectif, mieux c’est », sans jamais vraiment clarifier ce qui devrait rester à la maille de l’individu.
C’est ici que l’actualité nous rattrape. Ce monde Pluribusien, les IAG nous promettent d’y accéder aujourd’hui : une connaissance collective disponible par simple Chat avec la machine, à chaque instant, dans chaque situation. Mais avec une différence majeure : là où le réseau de la série semble ne garder qu’un dénominateur commun positif et utile, nos modèles d’IA absorbent tout – nos génies comme nos biais et nos névroses.
Face à cette intelligence collective humaine et/ou artificielle qui grandit, quel rôle restera-t-il pour l’individu ?
Dans cette optique, j’aimerais vous proposer un exercice en 3 colonnes pour tenter de dissiper le flou avec vos équipes :
1️⃣ Ce qui semble devoir relever du Collectif: la raison d’être, la stratégie, la culture, les valeurs, les règles du jeu. Ici, le consensus est probablement la clé de l’adhésion.
2️⃣ Ce qui pourrait rester à l’échelle de la décision individuelle. Si le savoir est partagé par et avec tous grâce à l’IA, qu’est-ce qui nécessite encore un « Je » ?
. Est-ce la prise de risque (là où le groupe cherche la moyenne) ?
. Est-ce l’intuition face à une donnée ambiguë ?
. Est-ce la responsabilité morale de trancher ?
3️⃣ La zone de friction, appelons-la « le Pluribus » en hommage à la série :). Ces sujets ni blancs ni noirs, qui créent souvent les tensions, les doutes et l’immobilisme ? Identifier ces zones, c’est déjà, peut-être, commencer à les résoudre.
La véritable intelligence collective ne devrait-elle pas ne pas chercher à tout décider ensemble, mais à offrir un filet de sécurité de connaissances si solide qu’il permettrait, justement, aux individus d’oser davantage ?
Et vous, dans votre organisation, la frontière entre ce que « Nous » décidons et ce que « Je » décide est-elle claire ?
* Le nom Pluribus vient directement de la devise des États-Unis, « E pluribus unum » (« De plusieurs, un »). L’ironie typique de Vince Gilligan: détourner un symbole de démocratie fédérale pour en faire le nom d’une tyrannie du consensus absolu.